半岛体育的设计和制造，从产品的销售到货款的回收，涉及到企业的产、供、销、人、财、物管理的方方面面。由于涉及范围广、管理层次多以及企业管理体制的诸多因素，项目实施存在很大的风险。另外由于ERP系统是以信息化技术支撑的企业管理系统，涉及管理、计算机软、数据库技术等多个领域的交叉和配合，使ERP项目从规划开始，在项目准备、业务流程优化、项目实施、项目评估、系统运行和维护等整个项目的生命周期中都存在着巨大的风险。

　　对于ERP这样一个庞大的系统工程，如果事先没有一个周密详实的项目规划，对项目的决策、设计、实施以及项目分阶段的评价就没有一个参照的标准，也就没有办法衡量项目实施的效果，使项目失去了方向，整个项目是在“跟着感觉走”，风险之大可想而知。

　　不少企业ERP实施前没有进行统一的信息建设规划，或者项目规划与企业发展战略目标不匹配，引起项目计划和实施内容大幅度的改变，给项目实施带来很大风险

　　企业高层对规划内容没有取得一致认同，给以后对项目的始终如一的支持留下隐患

　　不少企业急于求成，整个项目不分阶段，所有功能全部铺开，全面实施半岛体育，造成实施周期遥遥无期

　　ERP的核心是软件技术还是管理内涵，许多实施ERP的企业没有理清这个问题导致了实施决策的错位。不少企业家和软件商把ERP软件视为神明，把ERP项目看作技术项目而忽视其管理内涵。ERP软件只是先进管理思想和方法的载体，管理思想没有与企业的实际管理需求相结合，再好的技术也无法提升企业的管理素质。决策错位是中国企业ERP项目实施成功率不高的根本原因。

　　技术至上的观念使企业管理者对ERP产生许多不切实际的期望值和要求。认为ERP“包治百病，无所不能” ，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解。许多企业把项目交给软件商或者信息部门的技术人员，企业的管理层没有真正参与到系统的过程中去，造成企业实施主体的错位，企业实际管理需求无法在ERP系统中体现出来

　　实施决策的错位使ERP要求的“一把手工程”无法落到实处。企业管理层往往以工作忙和不懂技术为由，把责任推给基层的工作人员。这样的项目实施根本无法获得企业决策层始终如一的全力支持。

　　对ERP不切实际的期望，使企业或者不顾企业的管理基础而片面追求“洋大全”，或者片面强调企业的个性化特点，一味要求软件商进行客户化开发，使项目实施陷入久拖不决的泥沼。

　　企业管理人员和软件实施方的信息不对称造成双方沟通的障碍，企业的管理需求不能准确地体现在ERP系统中。不少项目到实施结束时才发现实施的功能同企业想要解决的管理问题错位。

　　ERP系统实施是企业管理的革命。ERP代表的先进的管理理念、思想和方法与企业中目前存在的旧的管理模式、制度和方法必然发生激烈的碰撞。传统管理体制下的思维定势、科层制管理模式的阻力和被打破的利益格局的反抗，使ERP的实施遇到来自企业不同层面的阻力。对ERP引发的业务流程变革的困难和风险估计不足，是ERP项目实施陷入困境，甚至失败的重要原因。

　　传统的科层制管理模式中，每个人只对自己的上级负责，没有人对整个流程负责。ERP实施带来的业务流程重组，必然与长期形成思维定势、管理习惯和利益关系发生冲突，引起某些人的抵触。

　　传统管理模式的条块分割与ERP系统体现的流程管理存在很大矛盾，企业如果不能利用ERP实施的契机进行流程重组和优化，就无法与ERP的管理模式相适应。不少企业没有“合理化”就进行“自动化”，把ERP做成了手工管理的翻版。

　　企业管理基础差也是项目实施失败的原因之一。许多企业数据不完整，帐目不全，业务流程不规范，缺少必要的规章制度，造成项目推进困难，成为“烂尾工程”。

　　ERP项目涉及企业的所有的主要生产经营的业务流程，覆盖的部门多、范围广、参与的人员多，需要大量的协调工作;业务流程纵横交错，钩稽关系错综复杂，需要精心组织，统筹安排;流程重组打破企业的利益平衡，如何在这样复杂的环境中达到项目的预定目标，可以说是困难重重。

　　应对项目实施过程中随时出现的管理冲突、协调难题和各种复杂的局面，是企业ERP实施必须面对的挑战。目前国内ERP项目实施中的突出问题是项目管理和风险处理能力较弱，也是造成项目延误，甚至项目搁浅的最重要原因。

　　缺乏有效的项目管理组织。企业决策层对项目参与系统虚设;实施领导机构缺少企业的管理专家;基层实施机构中缺少管理业务骨干参加;企业和软件实施商的项目组织松散，不能有效合作。

　　没有制定严格的项目计划。企业需求和实施范围界定不清造成项目内容的不确定性，项目计划流于形式，项目没有确定阶段目标的里程碑，项目控制系统虚设。项目风险管理意识差，没有紧急事件应对措施。

　　不少项目不顾企业财力、人力一哄而上，全面开花，以致延误进度计划，达不到预期目标，使项目实施进退维谷。

　　缺乏有效的成本控制使项目成为“IT”黑洞。项目实施没有项目的资金预算计划，常常出现软硬件的追加投资;只控制对软件供应商的付款，对企业内部的实施不计成本，更谈不上控制。

　　不少企业项目立项前没有整体规划和分阶段实施计划，没有可操作的、量化的项目目标，再加上缺乏项目管理的手段，项目评估只能是走过场。到项目结束时才感到与期望值相距太远。项目实施成功率低的感觉凸现出来，而这正是前四个阶段实施风险的叠加的结果。

　　不少企业认为系统上线就万事大吉了，其实这只是企业信息化的开始而不是终结。一方面，企业管理进步是持续的过程，企业管理不断发展会产生新的需求，ERP的完善和发展就不会停顿;另一方面，运行安全和维护人员的能力和素质就成了系统持续运行的关键问题。

　　ERP成为企业的神经中枢，如果系统崩溃，企业就会变成瞎子、聋子，企业的生产经营秩序就会发生混乱，造成灾难性的损失。

　　ERP系统的持续运行需要一大批既懂管理技术又精通信息技术的高素质的复合型人才，人才的流失和匮乏使系统持续运行面临很大风险。

　　针对ERP项目的主要实施风险，企业必须采用科学的方法和积极的应对措施，同时选择具有成熟实施经验和方法论的实施顾问，有效规避和化解实施风险，保证企业ERP项目的成功。

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